Формула расчета текучести персонала

Следует: ориентироваться на собственные расчеты с учетом специфики своей компании; использовать простой алгоритм расчета текучести см. Такими факторами может быть: резкое повышения требований к качеству работы; сокращение фонда оплаты труда другие факторы. Как рассчитать текучесть кадров: алгоритм Каждая фирма определяет методику расчета самостоятельно. Она зависит от цели анализа текучести. Для правильного расчета следует придерживаться алгоритма. Шаг 1.

Содержание:

• Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры
• Как правильно рассчитать текучесть персонала
• Формула расчета текучки персонала за определенный период
• Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить
• Банк экспертных заключений
• Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Текучесть персонала: как с ней работать?

Данные кадрового учета По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa отельный бизнес и общепит — 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг — 7 процентов. По оценкам сайта Superjob. Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров — 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи — около 9 процентов.

Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов. Есть мнение, что более правильный и информативный результат дает расчет показателей текучести по отдельным подразделениям компании и анализ их динамики в ретроспективе. Пример Руководитель HR-отдела решил проанализировать уровень текучести кадров в организации.

Для этого ему понадобились следующие данные: общая численность персонала в компании — 1017 человек; количество уволившихся сотрудников — 76 человек из них пятеро уволились по состоянию здоровья или вышли на пенсию.

Для расчета HR-директор взял данные только о работниках, уволившихся по собственному желанию 70 человек или по решению руководства 1 человек. Это значение находится в нормативном диапазоне и говорит о допустимом уровне текучести в компании. Для оценки и анализа движения персонала также используется коэффициент интенсивности текучести кадров, который выявляет проблемные стороны конкретных отделов организации.

Еще один показатель, помогающий сформировать более полную картину о кадровой политике в компании, — коэффициент потенциальной текучести.

Он характеризует эффективность системы мотивации персонала. Значение n можно определить на основе анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда. Коэффициент стабильности коллектива применяется для оценки результативности работы по подбору и адаптации новых сотрудников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа за месяц, квартал или год. Коэффициент оборота персонала также используется для оценки текучести кадров. Он характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в организации и вероятность увольнения.

Если коэффициент оборота персонала больше или равен единице, то вероятность увольнения работников в ближайшей перспективе высока.

Метод внутреннего бенчмаркинга дает возможность сравнить рассчитанные показатели текучести за разные отчетные периоды. Результаты анализа помогут найти причины резких колебаний текучести. Например, это может быть связано с расширением филиальной сети и открытием новых представительств в других регионах.

В конце статьи вы можете скачать таблицу с расчетом стоимости замены одного сотрудника. Как рассчитать текучесть кадров за отчетный период Для определения показателя текучести кадров на предприятии за отчетный период необходимы следующие исходные данные: УИР — количество уволенных работников по инициативе руководства нарушение трудовой дисциплины, прогулы, другие причины ; УСЖ — количество уволенных работников по собственному желанию; ЧС — численность коллектива в отчетном периоде.

Численность коллектива в отчетном периоде позволяет увидеть динамику движения персонала. Для расчета этого показателя необходимо регулярно фиксировать количество сотрудников в компании, например, на первое число каждого месяца. На следующем этапе рассчитывается среднесписочная численность коллектива за период, в котором нужно определить коэффициент текучести кадров.

Данные о количестве сотрудников в организации на начало каждого месяца суммируются, а затем делятся на количество месяцев. Рассмотрим на примере, как посчитать текучесть кадров. На предприятии розничной торговли за год уволились два сотрудника по собственному желанию и один — по инициативе работодателя. Среднесписочная численность коллектива в отчетном периоде была восемь человек.

На предприятии довольно высокая текучесть кадров, но для розничной торговли это вполне допустимо. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров Для управления текучестью кадров применяются различные инструменты: мониторинг значений коэффициента текучести кадров; разработка, внедрение и совершенствование эффективной системы управления персоналом организации включает в себя подбор, адаптацию, обучение, развитие и мотивацию сотрудников ; анализ результатов кадровой политики и пересмотр неэффективных инструментов управления персоналом; формирование комфортной среды для сотрудников, способствующей раскрытию и развитию их навыков и умений.

Управление текучестью кадров в организации проходит в несколько этапов. Первый этап. Сначала необходимо установить причины большой текучести кадров. Руководство организации может заняться этим вопросом самостоятельно или делегировать отделу управления персоналом. Первым делом стоит провести факторный анализ коэффициентов текучести по отдельным подразделениям организации, возрастным категориям и должностям.

Для этой цели подойдет метод главных компонент, который помогает проанализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на значение итогового показателя. Результаты факторного анализа обычно свидетельствуют о необходимости проведения комплекса мероприятий по нормализации текучести персонала в компании. Изменения должны носить не только локальный характер, но и затрагивать компанию в целом. Начать стоит с пересмотра организационной структуры организации, это позволит максимизировать эффект от дальнейших действий по управлению текучестью кадров.

Второй этап. На этом этапе проводят ревизию системы оплаты труда и мотивации персонала. Пристальное внимание стоит уделить политике организации в сфере социального обеспечения сотрудников. Размер и наполненность социального пакета, предлагаемого компанией, являются значимыми критериями для соискателя при выборе работодателя. И если высокий оклад работника влечет за собой существенные финансовые издержки для компании в том числе на оплату больничных, отпускных, налогов и сборов , то привлекательный социальный пакет можно сформировать и более бюджетным способом.

Дальше на очереди — анализ корпоративной культуры организации. Российская практика показывает, что корпоративная культура во многих компаниях существует только на бумаге, а по факту немногие сотрудники знают о ее существовании.

Пересмотр и популяризация корпоративной культуры — один из действенных инструментов уменьшения показателей текучести кадров в организации. Третий этап. На последнем этапе выявляются отделы или группы сотрудников, в которых после всех принятых мер не произошло никаких изменений в текучести персонала.

Необходимо детально проанализировать каждую подобную структуру, изучить психологический климат в коллективе, особенности взаимоотношений между коллегами, порядок распределения должностных обязанностей. После того как найдено подходящее решение по уменьшению текучести кадров, нужно на регулярной основе проводить мониторинг всех показателей текучести.

Если возникнет необходимость, то вновь применить рассмотренные инструменты управления движением персонала. Девять проверенных способов снижения текучести кадров Управление текучестью кадров должно носить комплексный характер. После выявления причин и масштабов увольнения персонала можно воспользоваться следующими способами снижения показателей кадровой текучести в организации: 1.

Повышение качества подбора персонала. Причиной того, что новые сотрудники недолго задерживаются в компании, может быть недостаточно эффективный процесс отбора претендентов. Возможно, менеджер по персоналу обязан закрыть вакансию в короткий период времени, а несоблюдение сроков отрицательно скажется на его премии. Поэтому он вынужден более бегло проводить собеседования и выбирать лучшего соискателя среди худших.

Пересмотрите вопрос срочности поиска новых сотрудников и предоставьте рекрутеру больше времени на поиск и отбор действительно достойных кандидатов, желающих работать в вашей компании.

Организация системы адаптации персонала. Есть прямая связь между текучестью кадров и наличием программы адаптации новых сотрудников. Чем продуманнее адаптация, тем меньше уровень текучести. В арсенал адаптационных инструментов входят беседы с менеджером по персоналу, институт наставничества, тимбилдинги, оценка новичка коллегами, HR-специалистами и начальством.

Развитие персонала — значимый инструмент в снижении текучести. Работники ценят, когда работодатель постоянно поддерживает повышение квалификации персонала, финансирует обучение, дает реальную перспективу карьерного роста.

Повышение лояльности сотрудников. Интересуйтесь мнением работников по важным для компании вопросам. Дайте им почувствовать собственную значимость, ценность для организации. Проводите обучения и тимбилдинги, изучайте положительную и негативную реакцию сотрудников, работайте с возражениями. Пусть коллектив вашей компании гордится тем, что работает у вас. Лояльные сотрудники реже принимают решение об увольнении.

Адекватный объем работы. Большинство работодателей будут рады, если их сотрудники будут выполнять на 10-15 процентов больше их обычного объема работы. Некоторые даже умышленно не ищут нового сотрудника взамен уволившегося, а распределяют его функции среди остальных работников в отделе. В таких компаниях переработки одобряются руководством. Но многие забывают, что сотрудник, работающий с полной отдачей, быстро выгорает. Если пик истощения эмоциональных и физических ресурсов достигнут, то дальше человек либо примет решение уйти, либо останется, но будет работать с минимальной отдачей, без энтузиазма.

Сверхурочная работа должна носит разовый характер, например, в случае аварийного отключения электричества в офисе, когда нужно задержаться, чтобы вовремя отправить продукцию клиенту. Есть и другая крайность — недостаточный объем работы, когда сотрудник выполняет свои обязанности в течение первой половины дня, а потом не знает, чем себя занять. У таких работников очень быстро падает мотивация и производительность, и в ближайшей перспективе они могут уволиться.

Материальная и нематериальная мотивация. Это составляющие социального пакета полис добровольного медицинского страхования, компенсация расходов на спорт, фитнес, иностранный язык и др. Сотрудники ценят, когда работодатель делает больше, чем предусмотрено Трудовым кодексом. Устранение конфликтов. Не надейтесь, что конфликты в коллективе решаться сами собой. Лучше перевести двух конфликтующих сотрудников в разные отделы, чем ломать голову, как заполнить две вакансии, когда они напишут заявление на увольнение.

А в случае если возникла напряженность между начальником и подчиненными, велика вероятность, что вы потеряете весь отдел. Проработка политики управления. Нелегко корректно донести до руководителя, что главная причина текучести кадров — его стиль управления: есть риск, что освободится место менеджера по персоналу, а возможно, и начальника кадровой службы. Достойные условия труда. Ваши сотрудники находятся в офисе минимум 9 часов в день. Это больше половины свободного времени, которое у них есть с учетом времени на сон.

Если в помещении не очень комфортно холодно, душно, мрачно, мало места, слишком шумно и т. Дополнительные мероприятия по снижению текучести кадров Доступные программы по развитию. Сотрудники ценят, когда компания берет расходы на развитие персонала на себя — это повышает степень лояльности к фирме. Работники могут сами выбирать интересующие их тренинги, курсы, конференции, мастер-классы.

Текучесть персонала: самая дорогая HR-проблема для бизнеса Текучесть персонала - это интенсивность, с которой сотрудники покидают компанию, по собственной инициативе или по решению работодателя. Из-за высокого уровня текучести кадров увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. В расчетах потерь следует учитывать простои, расходы на поиск и обучение новых кадров, потерю части знаний с уходом ценных специалистов, сравнительно низкую производительность новичков в первые месяцы, низкую производительность уходящих специалистов в последнюю неделю работы, зарплату за время, потраченное на передачу дел. Стоимость замены одного человека, как правило, превышает его месячную зарплату - причем бОльшая часть потерь связана с недополученной прибылью. Замена 30 человек с зарплатой 40 тысяч рублей обойдется компании в среднем в 1 миллион 800 тысяч рублей. Поэтому большинство крупных компаний ведет учет показателей текучести персонала, анализирует изменение коэффициентов текучести по времени и по подразделениям.

Как правильно рассчитать текучесть персонала

Чср — среднесписочная численность. Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год. Норма коэффициента текучести кадров Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются.

Формула расчета текучки персонала за определенный период

Данные кадрового учета По данным экспертов, максимальная средняя текучесть персонала на предприятиях сферы HoReCa отельный бизнес и общепит — 11 процентов; самая низкая текучесть кадров в сфере услуг — 7 процентов. По оценкам сайта Superjob. Так, в организациях из отрасли HoReCa показатель текучести рабочего персонала составляет 19 процентов, у продавцов и кассиров — 16 процентов. В строительстве текучесть кадров достигает 14 процентов, а в ИТ-компаниях и операторах сотовой связи — около 9 процентов. Сотрудники фронт-офиса в строительных компаниях увольняются довольно редко, коэффициент текучести составляет 8 процентов.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Расчет среднесписочной численности работников: формула, примеры

Удовлетворительный уровень текучести персонала показывает, что для компании есть два пути дальнейшего развития событий: либо компания узнает причины текучести персонала например, путем опроса сотрудников, которые уходят и снижает ее; либо компания продолжает наблюдение и через время снова рассчитывает коэффициент KPI. Данный уровень текучести персонала является допустимым. Сделать это возможно путем составление портрета увольняющихся сотрудников пол, возраст, семейное положение, образование и т. Далее необходимо определить основные причины ухода сотрудников и соответственно принять меры по снижению текучести персонала. При критической текучести персонала стоит провести комплексный анализ текучести персонала всей компании и выявить скрытые причины, которые не всегда видны даже руководителям компании. В таких случаях очень часто прибегают к помощи других организаций центров повышения квалификации, консалтинговых фирм и т. Вы определили уровень текучести персонала, но не знаете, что с этим делать далее?

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

.

.

Банк экспертных заключений

.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта

.

.

.

.

.