Схема подчинения в организации

Виды организационных структур управления а Жесткие организационные структуры 1. Линейная Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Содержание:

• Типовые организационные структуры предприятий
• 4.2. Типы организационных структур управления
• 8.3.3. Виды организационных структур управления
• Организационная структура управления
• Организационная структура управления предприятием
• Типы организационных структур управления
• Организационная структура управления

Типовые организационные структуры предприятий

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 2 1 Определение организационной структуры, формальная и неформальная структура

Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии до 2—3 уровней и, соответственно, потребности в управленческом персонале.

Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство. Низкая лояльность сотрудников. Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур.

Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев: функциональному финансы, производство, маркетинг ; продуктовому например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги ; рыночному скажем, по региональному принципу или по типу потребителя.

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов , может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную.

Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс. В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать.

Такой структурой является многомерная организация. Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций как бы в нескольких измерениях рис.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа подразделение , которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение. Иногда это могут быть самостоятельные компании. Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе.

Функциональные подразделения производство, склад, кадры, бухгалтерия предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации.

Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы: бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ; в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными.

Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру ; отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. Таблица 11. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации. Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.

Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов. Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации.

Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет рис. В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители.

Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных. Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. Дэвидоу и М. Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок.

Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, то есть на временной основе. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений. Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений как линейных, так и функциональных.

Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов. Целенаправленное стимулирование синергии. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам. Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это: организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание группируются вокруг рынка или рынков.

Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер; Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации.

Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала.

Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, то есть по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Проектная программно-целевая структура. Она образуется внутри функционального подразделения. При целевом управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного менеджера назначается директор программы. Директору программы предоставляются права первого лица фирмы. По окончании работ все исполнители возвращаются в состав своих подразделений. Практикум Матричные структуры появились в 50-60-х гг.

4.2. Типы организационных структур управления

Маркетинг Организационная структура управления Необходимо рассмотреть организационную структуру управления ОСУ организацией, состав подразделений и их функции, а также положения о структурных подразделениях. Следует показать соответствие ОСУ стратегическим целям развития организации, коммуникации и взаимодействие структурных подразделений. Организационную структуру часто рассматривают как одно из главных условий эффективной работы организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, то есть разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии.

8.3.3. Виды организационных структур управления

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления рис.

Линейная структура управления предприятием подразумевает собой то, что каждым подразделением руководит управленец, осуществляющий единоличное руководство подчиненными сотрудниками и сосредоточивший в себе все функции управления. Данный управленец в свою очередь подчиняется вышестоящему управленцу. Функциональная - вид организационной структуры, подразумевающий собой группирование конкретных должностей в отделы основывается на основе общих видов деятельности. В зависимости от задач организации эти виды деятельности могут быть разными. При данной структуре назначение функциональных служб заключается в подготовке для линейных руководителей данных, чтобы те в свою очередь могли принять компетентное управленческое решение или производственное. Ниже можно наблюдать пример организационной структуры, рассматриваемой выше. На схеме ниже представлен матричный тип. Предъявляемые требования Организационная структура есть выражение формы кооперации и разделения труда в сфере управления.

Организационная структура управления

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия. Организационный процесс состоит из следующих этапов: деление организации на подразделения соответственно стратегиям; взаимоотношения полномочий. Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

.

Организационная структура управления предприятием

.

Типы организационных структур управления

.

Организационная структура управления

.

.

.

.